Ключевые финансовые показатели

Операционная прибыль — как мы её считаем

Результат работы самой точки до распределения прибыли: то, что остаётся от выручки после всех обязательных расходов бизнеса.

1. Выручка = органические офлайн-покупки (покупатели в день × средний чек × дни работы в месяце) + покупки по welcome-купонам + онлайн-заказы с доставкой + абонементные подписки (по цене без скидки).
2. Валовая прибыль = выручка − фудкост − списания и порча − услуги доставки (по онлайн-заказам) − скидки по абонементным подпискам − банковский эквайринг − скидки системы лояльности.
3. Отчисления в компанию: роялти (5% от выручки) и маркетинговый фонд бренда (1% от выручки), ставки и паушальный взнос установлены головной компанией, по договору концессии.
4. Постоянные расходы точки: ФОТ команды, аренда объекта, коммунальные платежи, прочие и непредвиденные расходы.

Операционная прибыль = валовая прибыль − роялти − маркетинговый фонд − ФОТ − аренда − коммунальные платежи − прочие расходы

Из операционной прибыли выплачиваются бонус команде, бонус управляющему и направляются средства на локальный маркетинг (от 2 до 10% от операционной прибыли, настраивается в калькуляторе). Остаток — чистая прибыль до налогов. Если включён блок «Налоги и взносы», из неё дополнительно вычитаются взносы за работников, взносы ИП за себя, налог и НДС; итог — прибыль после налогов, на которую опирается расчёт окупаемости, ROI и чистой рентабельности. Если операционная прибыль равна нулю или отрицательна, бонусы и локальный маркетинг не начисляются.

Налоги и взносы — как они считаются

Блок включается переключателем «Налоги и взносы». Нужно выбрать форму (ИП или ООО), режим и статус НДС; пока что-то не выбрано, налоги не считаются. Данные берутся из калькулятора, повторно вводить ничего не нужно. Расчёт идёт по правилам 2026 года, ставки и лимиты лежат в настройках калькулятора отдельно. Годовые цифры = 12 × месяц. Налоговые доходы = выручка за вычетом скидок по подпискам и скидок системы лояльности.

1. НДС. Чек считается с НДС: НДС в выручке = (выручка − скидки) × ставка / (100 + ставка). Ставки: основная 22%; на УСН — специальные 5% (доход за год до 272,5 млн ₽) и 7% (до 490,5 млн ₽); на ОСНО — только основная. Входной НДС по закупкам не учитывается. Освобождение по ст. 145 действует, пока доход за год не выше 20 млн ₽; выше порога НДС обязателен. Общепит может не платить НДС по льготе пп. 38 п. 3 ст. 149 (доход не выше 3 млрд ₽, доля общепита от 70%, зарплата не ниже региональной по ОКВЭД 56; в 2026 для УСН переходная норма без зарплатного критерия при доходе за 2025 год до 60 млн ₽). В калькуляторе вся выручка точки считается услугами общепита: при выборе льготы НДС не начисляется.
2. УСН «Доходы»: налог = доходы без НДС × ставка (6%). Его можно уменьшить на взносы за работников и взносы ИП за себя: у ООО и ИП с работниками — не более чем на 50% налога, у ИП без работников — до 100%.
3. УСН «Доходы − расходы»: налог = (доходы без НДС − признаваемые расходы) × ставка (15%). По итогам года сравнивается с минимальным налогом 1% от доходов, платится большая сумма. Признаваемые расходы — статьи расходов точки, отмеченные в разделе «Налоговые расходы: что принимать к учёту» (по умолчанию все, кроме «Прочие и непредвиденные»), плюс взносы за работников и взносы ИП за себя.
4. ОСНО: у ООО налог на прибыль 25% с (доходы − признаваемые расходы); у ИП — НДФЛ по шкале 13–22% с той же базы. Расходы определяются так же, как на УСН «Доходы − расходы». НДС считается отдельно.
5. Взносы. За работников — 30% от ФОТ и бонусов (ставка настраивается). ИП платит ещё 57 390 ₽ в год за себя и 1% с суммы свыше 300 тыс. ₽ (но не более 321 818 ₽ дополнительно): на УСН «Доходы» — с доходов, на остальных режимах — с доходов за вычетом расходов.

Прибыль после налогов = прибыль до налогов − взносы за работников − взносы ИП за себя − основной налог − НДС

Налог на дивиденды у ООО (13% до 2,4 млн ₽, 15% сверх) считается с доли прибыли, которая выплачивается участникам (по умолчанию 100%), показан отдельно в «Итоге года» и в нагрузку не входит. Там же приведены авансовые платежи по регулярному налогу нарастающим итогом (25%, 50%, 75%) и доплата по итогам года. Если режим недоступен при заданных доходах или численности, калькулятор покажет предупреждение и пометит результат «не подтверждено». ПСН и АУСН будут добавлены следующим шагом. Расчёт ориентировочный, не замена консультации бухгалтера.

Что входит в инвестиции в открытие

• Подготовка помещения: ремонт и интерьерная отделка с учётом выполненной предчистовой отделки.
• Инженерные системы: электрика, сантехника, водоснабжение и водоотведение, подключение интернета.
• Оборудование и инвентарь: полный комплект линейного, барного и технологического оборудования, инвентарь.
• Запуск работы: первая закупка сырья из расчёта на запуск и один месяц работы.
• Команда и образ: фирменная одежда и спецодежда.
• Оформление: столы и стулья, если предусмотрены дизайн-концептом; вывеска и фасадное оформление.

Маркетинг при запуске (афиши и баннеры, промоутеры и раздачи, коллаборации с блогерами, кросс-маркетинг, подарки и розыгрыши) считается отдельно и добавляется к стартовым вложениям. Паушальный взнос также учитывается отдельно.

Стандарт оценки пешеходного трафика локации

При выборе помещения для открытия бара Dr. Herbarius Smith мы рекомендуем оценивать количество потенциальных гостей, проходящих непосредственно рядом с точкой. Ниже приведены ориентиры для предварительной оценки привлекательности локации в зависимости от формата заведения.

Уровень трафика	S · 10–20 м²	M · 20–40 м²	L · 40–120 м²
Низкий	Менее 150 чел./ч	Менее 200 чел./ч	Менее 250 чел./ч
Нормальный	150–299 чел./ч	200–399 чел./ч	250–499 чел./ч
Высокий	300–499 чел./ч	400–699 чел./ч	500–999 чел./ч
Очень высокий	500+ чел./ч	700+ чел./ч	1 000+ чел./ч

Как пользоваться стандартом

1. Считайте прохожих непосредственно рядом с предполагаемым входом, а не общий трафик улицы или торгового центра.
2. Проводите замеры в будни и выходные, в утренние, дневные и вечерние часы.
3. Оценивайте средний поток за час, не ориентируясь исключительно на пиковые значения.
4. Учитывайте целевую аудиторию, видимость точки, направление движения потока, конкурентов и стоимость аренды.

Рекомендация компании: локации с высоким и очень высоким трафиком являются приоритетными для дальнейшей оценки. Помещения с нормальным или низким трафиком также могут быть перспективными при наличии целевой аудитории, туристического потока или других преимуществ.

Указанные значения являются внутренними ориентирами предварительного отбора, а не гарантией коммерческого успеха. Окончательное решение об открытии принимается после оценки потенциальной выручки, конверсии в покупку и финансовой модели конкретной локации.

Экономические показатели и пояснения по ним

Выручка (валовая выручка, оборот)

Общая сумма продаж точки за месяц до вычета любых расходов и скидок. Складывается из всех каналов: офлайн-покупки, welcome-напиток, онлайн-заказы с доставкой и абонементные подписки.

Фудкост

Доля выручки, которую занимает себестоимость сырья и ингредиентов в проданных напитках и продуктах. Ключевой показатель контроля закупок и рецептур.

Валовая прибыль

Выручка за вычетом прямых затрат на продажи: фудкоста, списаний и порчи, услуг доставки, скидок по абонементам, банковского эквайринга и скидок системы лояльности. Показывает, сколько остаётся от продаж до оплаты команды, аренды и отчислений в компанию.

Чистая прибыль

Прибыль франчайзи после отчислений в компанию, расходов объекта, бонусов и локального маркетинга — это чистая прибыль до налогов. Если включён блок «Налоги и взносы» и расчёт подтверждён, показывается прибыль после налогов: из чистой прибыли дополнительно вычитаются взносы за работников, взносы ИП за себя, налог и НДС. Именно она используется в окупаемости, ROI и чистой рентабельности; за счёт неё возвращаются вложения в открытие.

Окупаемость инвестиций (срок окупаемости)

Время, за которое чистая прибыль покрывает стартовые вложения.

Срок окупаемости = (паушальный взнос + инвестиции в открытие + маркетинг при запуске) ÷ чистая прибыль в месяц

Измеряется в месяцах. Если включён блок налогов и расчёт подтверждён, используется прибыль после налогов. Чем короче срок, тем быстрее инвестиции возвращаются владельцу.

Рентабельность инвестиций (ROI)

Годовая доходность вложений, в процентах.

ROI = чистая прибыль за год (12 × месячная) ÷ стартовые вложения × 100%

Показывает, какую часть вложенных средств точка возвращает за год; при включённом налоговом блоке расчёт ведётся по прибыли после налогов. Позволяет сравнивать франшизу с другими вариантами вложений.

Точка безубыточности

Уровень выручки, при котором прибыль равна нулю: доходы покрывают все расходы. Ниже этого уровня точка работает в убыток, выше — приносит прибыль.

Точка безубыточности = постоянные расходы ÷ (1 − доля переменных расходов в выручке)

В калькуляторе постоянные расходы — ФОТ, аренда, коммунальные и прочие (плюс взносы за ФОТ при включённых налогах); переменные — фудкост, списания, доставка, скидки по подпискам и лояльности, эквайринг, роялти и маркетинговый фонд. Бонусы и локальный маркетинг не входят в расчёт: при нулевой операционной прибыли они не начисляются. Налоги не учитываются. Эквивалент чеков в день — ориентировочное количество чеков, необходимое для достижения безубыточности при текущем среднем чеке и структуре продаж: текущее число чеков в день по всем каналам (зал, доставка, купоны, подписки), умноженное на долю безубыточной выручки от текущей. Это расчётный показатель, а не фактическое число чеков. Запас финансовой прочности показывает, на сколько процентов может упасть выручка до нулевой прибыли.

Постоянные и переменные расходы

Постоянные (аренда, коммунальные платежи, ФОТ, прочие) не зависят от объёма продаж. Переменные (фудкост, списания и порча, доставка, эквайринг, скидки, роялти, маркетинговый фонд) меняются вместе с выручкой. Бонусы и локальный маркетинг зависят от операционной прибыли.

Средний чек

Средняя сумма одной покупки. Вместе с количеством покупателей определяет выручку точки.

Конверсия

Доля людей, перешедших на следующий шаг воронки: из проходящего потока — в посетители, из посетителей — в покупатели.

Паушальный взнос

Единовременный платёж франчайзи за право работать под брендом и получить систему запуска. Входит в стартовые вложения.

Роялти

Регулярный платёж франчайзи компании за использование бренда и поддержку сети, в процентах от выручки.

Рентабельность и маржинальный доход

Рентабельность — доля прибыли в выручке, в процентах: прибыль ÷ выручка × 100%. Калькулятор показывает четыре уровня:

• Валовая рентабельность — доля выручки, остающаяся после вычета только себестоимости продукта (фудкоста). Не путать с валовой прибылью в таблице расчёта: она дополнительно учитывает списания, доставку, скидки и эквайринг.
• Маржинальный доход после переменных расходов — доля выручки после фудкоста, списаний и порчи, скидок по абонементам и системе лояльности, эквайринга и доставки. Скидки по абонементам и доставка относятся только к своим каналам, поэтому их доля считается от общей выручки.
• Операционная рентабельность — доля операционной прибыли в выручке, до неоперационных расходов и налогов.
• Чистая рентабельность — доля чистой прибыли после всех расходов, включая налоги (если включён налоговый блок).

Чем выше показатель, тем больше с каждого рубля продаж остаётся в бизнесе.

Стандарт работы с повторными покупками и удержанием клиентов

1. Цель и философия удержания клиентов

Для Dr. Herbarius Smith повторные покупки — один из ключевых факторов устойчивости и прибыльности бизнеса. Задача сети заключается не только в привлечении новых покупателей, но и в формировании долгосрочных отношений с гостями, которые регулярно возвращаются, доверяют продукту и включают посещение бара в свои повседневные привычки.

Удержание клиентов — это комплексная система, объединяющая качество продукта, сервис, атмосферу, маркетинговые механики, программу лояльности и персональную коммуникацию. Повторная покупка должна возникать не только вследствие скидки или бонуса, но и благодаря реальной ценности, которую гость получает при каждом взаимодействии с брендом.

Стандарт распространяется на все форматы сети S, M и L и является ориентиром для управляющих, сотрудников точек, маркетинговой команды и ответственных за развитие клиентской базы.

2. Инструменты формирования повторных покупок

Dr. Herbarius Smith использует комплекс взаимодополняющих инструментов удержания. Их задача — стимулировать следующий визит, формировать устойчивую привычку потребления и повышать ценность клиента на протяжении всего периода взаимодействия с брендом.

Продукт и потребительская ценность. Стабильное качество напитков и десертов, выразительный вкус, разнообразие ассортимента и понятная ценность продукта формируют базовую причину возвращаться. Гость должен получать ожидаемое качество при каждом посещении.

Сервис и стандарты сети. Приветливое общение, внимание к гостю, скорость обслуживания, чистота, порядок, уютная и комфортная атмосфера, соблюдение стандартов коммуникации и Tone of Voice Dr. Herbarius Smith формируют положительный опыт. Каждый контакт с брендом должен поддерживать единое восприятие сети независимо от формата и расположения точки.

Система лояльности. Бонусы, накопительные механики, персональные преимущества и вознаграждения за регулярные покупки создают дополнительную мотивацию возвращаться. Механики должны быть понятными гостю, экономически обоснованными для бизнеса и не приводить к необоснованному снижению маржинальности.

Встроенные маркетинговые воронки. Коммуникации сопровождают гостя на разных этапах: после первой покупки, при формировании привычки, при снижении активности и после длительного отсутствия. Для каждого этапа предусматривается соответствующий сценарий: знакомство с ассортиментом, предложение следующего продукта, напоминание о преимуществах программы лояльности или персональное предложение для возвращения.

Подписки и регулярные предложения. Абонементы, подписки на напитки или специальные пакеты покупок могут создавать предсказуемый цикл посещений. Их следует внедрять с учетом потребительского поведения, экономики продукта и удобства использования для гостя.

Скидки и специальные предложения. Промокоды, предложения на следующую покупку, сезонные акции и персональные условия помогают стимулировать возврат. Скидка должна решать конкретную задачу удержания, а не становиться единственной причиной посещения.

Внутренняя мотивация гостя. Важно формировать личные причины возвращаться: привычный ритуал, любимый напиток, открытие новых вкусов, интерес к функциональным продуктам, ощущение комфорта, принадлежности к сообществу и положительные эмоции от посещения. Чем больше таких причин связано с брендом, тем устойчивее отношения с клиентом.

Персональная коммуникация и сообщество. Рекомендации с учетом предпочтений, знакомство с новинками, сезонные продукты, мероприятия, партнерские коллаборации и содержательная коммуникация укрепляют связь с брендом. Коммуникации должны быть уместными, ненавязчивыми и соответствовать согласиям клиента на получение сообщений.

Все инструменты работают как единая система. Программа лояльности не компенсирует слабый продукт, скидки не заменяют сервис, а маркетинговые сообщения не обеспечивают долгосрочное удержание без положительного клиентского опыта.

3. Сегментация клиентской базы

Для управления клиентской базой Dr. Herbarius Smith используется следующая рабочая классификация по количеству покупок за календарный месяц.

Сегмент	Покупок в месяц	Характеристика
Разовый покупатель	1	Совершил первую покупку, повторный визит пока не зафиксирован
Начинающий повторный клиент	2	Вернулся после первой покупки и начал формировать привычку
Регулярный клиент	3–4	Возвращается систематически, примерно раз в неделю
Активный постоянный клиент	5–8	Покупает регулярно, в среднем 1–2 раза в неделю
Высокочастотный клиент	9 и более	Часто посещает точку, формируя устойчивую потребительскую привычку

Эта классификация предназначена для CRM и управленческой отчетности, а не является универсальным отраслевым стандартом. Сегмент определяется по фактическим покупкам идентифицированного клиента за период. Дополнительно необходимо учитывать длительность наблюдения, дату последней покупки и динамику активности.

Цель сети — последовательно увеличивать долю гостей, которые переходят от первой покупки к повторной, затем к регулярному потреблению. При этом переход в более высокий сегмент не должен достигаться за счет навязывания покупок: задача бренда — создавать ценность и удобные условия для добровольного возвращения.

4. Целевые показатели удержания

Для предварительного планирования и оценки эффективности точек устанавливаются следующие внутренние ориентиры:

Показатель	Что показывает	Базовый ориентир	Целевой показатель
Конверсия новых покупателей в повторную покупку за 30 дней	Доля новых покупателей, которые вернулись и купили повторно в течение 30 дней после первой покупки. Считается как число вернувшихся ÷ число новых покупателей × 100%.	20%	25–30%
Конверсия новых покупателей в повторную покупку в течение 90 дней	Доля новых покупателей, совершивших повторную покупку в течение 90 дней после первой. Показывает, как привычка сохраняется на более длинной дистанции.	25%	30–35%
Частота покупок активного постоянного клиента	Среднее количество покупок одного активного постоянного клиента за месяц.	2 раза в месяц	3–4 раза в месяц
Доля повторных чеков в общем количестве чеков	Какую часть всех чеков составляют покупки возвращающихся клиентов: повторные чеки ÷ все чеки × 100%.	30%	40–50%

Это внутренние управленческие цели Dr. Herbarius Smith, а не гарантированные среднеотраслевые нормативы. Их необходимо проверять на данных реальных точек и корректировать с учетом формата, локации, состава аудитории и потребительского поведения.

5. Шестимесячная модель развития клиентской базы

В локациях с преимущественно локальным, относительно стабильным трафиком по мере освоения аудитории приток новых покупателей может снижаться. Одновременно при эффективной работе с удержанием растет база гостей, уже знакомых с продуктом и готовых возвращаться.

Для иллюстрации рассмотрим сценарий, в котором средний чек составляет 1 000 рублей, а количество новых покупателей снижается с 3 000 в первом месяце до 1 000 в шестом.

Месяц	Новые покупатели	Изменение к предыдущему месяцу
1	3 000	—
2	2 600	−13,3%
3	2 200	−15,4%
4	1 800	−18,2%
5	1 400	−22,2%
6	1 000	−28,6%

За шесть месяцев привлечено 12 000 новых покупателей. В шестом месяце приток новых покупателей составляет треть от уровня первого месяца.

Это иллюстративный сценарий, а не обязательная динамика каждой точки. Приток новых клиентов зависит от сезонности, изменений трафика, маркетинговой активности, партнерских коллабораций и появления новых аудиторий.

При эффективном удержании часть покупателей возвращается в последующие месяцы, накапливая повторную клиентскую базу. Для ее анализа необходимо учитывать покупателей по когортам — по месяцу первой покупки — и отслеживать их поведение в течение 30, 60 и 90 дней.

Важно различать накопленное количество людей, когда-либо совершивших повторную покупку, и число активных постоянных клиентов в конкретном месяце. Не каждый вернувшийся однажды покупатель сохраняет регулярную активность.

6. Пример влияния повторных покупок на выручку

Предположим, что в первом месяце точка привлекла 3 000 новых покупателей, а средний чек составляет 1 000 рублей. Первичная выручка этой группы покупок составит 3 млн рублей.

В упрощенном сценарии 30% покупателей — 900 человек — возвращаются и совершают еще по две покупки. Это 1 800 дополнительных чеков на сумму 1,8 млн рублей.

Показатель	Значение
Первичные покупки	3 000 чеков
Выручка от первичных покупок	3 000 000 ₽
Вернувшиеся покупатели	900 человек
Повторные покупки	1 800 чеков
Выручка от повторных покупок	1 800 000 ₽
Общее количество покупок	4 800 чеков
Общая выручка расчетной группы	4 800 000 ₽

Этот пример показывает потенциальный вклад повторных покупок, но не является гарантированным прогнозом. В реальной отчетности покупки необходимо учитывать по фактическим датам, когортам и клиентским идентификаторам, исключая двойной учет выручки.

Для оценки результата важно анализировать не только выручку, но и маржинальный доход после учета себестоимости, бонусов, скидок и расходов на стимулирование возврата.

7. Стандарт работы с клиентом на разных этапах

Этап	Основная задача	Приоритетные действия
Первая покупка	Сформировать положительное впечатление	Качество продукта, сервис, чистота, комфортная атмосфера
После первой покупки	Создать повод вернуться	Предложение следующего продукта, знакомство с программой лояльности, уместная коммуникация
Первые повторные покупки	Формировать привычку	Рекомендации, накопительные преимущества, подписки и персональные предложения
Регулярное потребление	Укреплять отношения	Новинки, сезонное меню, узнаваемый сервис, персонализация
Снижение активности	Вернуть клиента	Анализ периода отсутствия, корректный сценарий возврата, релевантное предложение
Высокая частота покупок	Сохранять лояльность	Стабильное качество, признание статуса, дополнительные сервисные преимущества

Каждая механика должна иметь понятную цель, срок действия и измеримый результат. После запуска необходимо оценивать, действительно ли она увеличивает повторные покупки и маржинальный доход по сравнению с обычным поведением клиентов.

8. Обязательные показатели ежемесячного контроля

Управляющий точки и центральная команда сети должны отслеживать:

1. Количество новых покупателей за месяц.
2. Долю новых покупателей, совершивших повторную покупку за 30 дней.
3. Долю покупателей, вернувшихся в течение 90 дней.
4. Количество активных клиентов по каждому сегменту.
5. Переходы между сегментами и снижение покупательской активности.
6. Среднее количество покупок на активного клиента.
7. Долю повторных чеков в общем количестве чеков.
8. Выручку и маржинальный доход от возвращающихся клиентов.
9. Долю идентифицированных покупок.
10. Эффективность программы лояльности, подписок, скидок и CRM-воронок.

Для корректного измерения необходимо использовать CRM, программу лояльности или другой согласованный инструмент идентификации покупателя. Если часть покупок не идентифицируется, этот фактор следует отражать отдельно.

9. Ключевой принцип Dr. Herbarius Smith

Удержание клиентов — это не отдельная маркетинговая акция, а постоянная работа всей сети.

Повторные покупки формируются благодаря совокупности факторов: качественному продукту, высокому уровню сервиса, чистоте, уютной атмосфере, корректному общению, соблюдению Tone of Voice и стандартов Dr. Herbarius Smith, а также грамотно выстроенным программам лояльности, подпискам, маркетинговым воронкам и персональным предложениям.

Стратегическая задача Dr. Herbarius Smith — превратить первую покупку в положительный опыт, положительный опыт — в желание вернуться, а повторные посещения — в устойчивую потребительскую привычку.

При этом сеть должна одновременно развивать существующую клиентскую базу и привлекать новых покупателей через маркетинг, партнерские коллаборации и развитие продукта. Цель — формировать устойчивую выручку и маржинальный доход за счет долгосрочных отношений с гостями, а не только за счет постоянного притока новых посетителей или скидочного стимулирования.